Сергей Прусс о самоорганизации в Serenity

Привет! Я Маша — маркетолог, с недавних пор менеджер проектов Serenity и абсолютный фанат менеджмента. Бирюзовые организации — тема, о которой много говорят в теории, но до сих пор мало знают на практике. Serenity развивает самоорганизацию с 2009 года, поэтому я поговорила с CEO агентства Сергеем Пруссом о его опыте выстраивания плоской структуры.

— Предлагаю начать с терминологии. Есть модный термин — бирюзовая структура. Ты называешь проще — самоорганизация. Это одно и тоже? И какое определение ты бы дал?

— Да, эти термины можно назвать синонимами. Чтобы было понятно, объясню в сравнении. Есть классические иерархии — вертикаль власти. Суть в том, что большинство решений принимается наверху, как правило, топ-менеджментом. На уровне государства это называется автократией. Самоорганизация — это нечто противоположное. В такой системе большая часть решений и ответственность за них распределена между всеми специалистами в команде.

 

— Какие преимущества у такой структуры?

— Я считаю, что самоорганизация в долгосрочной перспективе сильнее и эффективнее, чем иерархия. Потому что, когда люди понимают, что ответственность лежит на каком-то конкретном человеке (как это работает в вертикальной структуре), на себя они ее не берут, и топ-менеджеры думают и решают за всех. Это, конечно, проигрывает тому, когда в команде много лидеров, способных принимать решения самостоятельно. На примере Serenity, если я буду отсутствовать полгода, то всё продолжит работать, будут идти продажи и проекты, потому что процесс принятия любых решений не замкнут на мне.

Хороший пример самоорганизации — история Наполеона. В то время все решения принимались полководцами. Он же придумал делить свою армию на несколько самостоятельных групп. Это оказалось эффективнее, чем контролировать одному всю территорию. Такой подход принес Наполеону ни одну победу. Вот и сейчас, в эпоху пандемии, самоорганизация очень важна, так как невозможно все контролировать, работая удаленно.

 

— Был ли какой-то период в жизни агентства, когда вы работали в вертикальной структуре?

— Мне кажется, у нас всегда всё было устроено на личной ответственности, а не на внешнем контроле. Если контролировать и заставлять, то внутренней мотивации у человека гораздо меньше. Я всегда это интуитивно чувствовал и хотел, чтобы в команде у каждого были свои цели. Такая мотивация намного сильнее и долгосрочнее.

 

— Можно назвать личную ответственность и доверие — главными ценностями агентства?

— Да, конечно. Самоорганизация — это дух свободы. Я часто спрашиваю ребят про отношение к такому подходу. Многим очень нравится, так как они чувствуют к себе доверие. Наша система — мощное условие для раскрытия потенциала тех, кто стремится делать что хочет, что больше нравится, кто может и любит сам ставить себе цели и добиваться их.

 

— Счастливые мотивированные сотрудники приносят больше прибыли бизнесу?

— Да, так как они заинтересованнее. Наша задача находить целеустремленных, самостоятельных и амбициозных людей, чтобы они зарабатывали больше и приносили больше прибыли компании. У нас все получают процент от прибыли проектов, потому те, кто приносит много ценности — имеют денег гораздо больше, чем было бы с окладом.

 

— Как таких людей удается находить? Каким образом вы проводите найм? Расскажи про эту систему.

— Новых маркетологов у нас нанимает команда лидеров и действующих маркетологов. То есть с наймом тоже сильная самоорганизация. Такая система помогает отфильтровать большое количество людей и выбрать самых лучших.

1-ый этап — оценка резюме и небольшого тестового задания. Это мы делаем впятером: я, мой партнер Саша, Таня HR-менеджер и два тим-лидера — account- и project-менеджеры. Кандидаты, которые получили одобрение каждого из нас приглашаются на тестовую неделю — это 2-ой этап. За эту неделю человек делает самопрезентацию и еще одно тестовое, уже более глубокое, на защите которого присутствуют около 15-ти ребят, у которых есть время. После презентации все ставят оценку по 10-ти балльной шкале. Если средний балл 7-7,5, мы предлагаем место в агентстве.

 

— Предполагаю, что это помогает собрать более сплоченную команду, потому что они сами себе выбирают коллег, с которыми им будет комфортно работать?

— Да-да, помогает. Раз в квартал все в агентстве оценивают друг друга по каждой роли (лидеры, специалисты, проджекты и аккаунты). После голосования выводится средний балл. Мы делаем это для того, чтобы выявлять самых эффективных и самых слабых в команде, с которыми постепенно прощаемся.

 

— Я знаю, что ребята еще оценивают личные качества друг друга. Расскажи об этом?

— Да, кроме оценки профессиональных качеств мы оцениваем друг друга на соответствие ценностям компании. Это профессионализм, постоянное развитие, командная игра — то есть отсутствие эго. Это тоже очень важно, у нас раздутое эго неприемлемо — такие люди разрушают культуру и мы научились их отсеивать на первых этапах. Очень приятно, когда ты можешь чувствовать себя безопасно, потому что никто не будет самоутверждаться за твой счёт.

 

— Оценка внутри команды не ведет к конкуренции?

— Мне кажется, что у нас в большей степени ребята воспринимают обратную связь как повод вырасти. Может это связано с отсутствием эго, потому что эгоистичные люди восприняли бы эту оценку на свой счет, конкурировали бы и плели интриги, чтобы как-то побеждать. А когда у тебя этого больного эго нет, обратная связь — это некий подарок, информация, с помощью которой ты можешь стать лучше и сильнее.

Есть одна крутая книга, советую, — «Гибкое мышление», где говорится, что у людей два типа установок: установка на данность (я вот такой, какой есть, я считаю себя умным, поэтому не буду особо рисковать и с кем-то конкурировать), а есть установка на рост, когда ты наоборот проходишь какие-то испытания, чтобы вырасти.

И раз уж заговорили о книгах, посоветую еще одну про исследование пяти уровней культур — «Лидер и племя».
На первых двух уровнях находятся малоэффективные компании, где человеку тяжело работать из-за давления и нездоровой обстановки. На третьем — большинство компаний, в них есть постоянная конкуренция между отделами и людьми. На четвертом уровне компании конкурируют не внутри самой себя, а с другими компаниями. Это тот уровень, на котором мало кто находится и к которому большинству компаний нужно стремиться, потому что здесь команда воспринимает себя как «мы», а не отдельные «я» — это намного эффективнее. Мне хочется верить, что мы находимся на этом уровне. Есть и пятый уровень, практически недостижимый, где ты конкурируешь не с кем-то, а с возможностями всего мира. На нем сейчас находится Илон Маск с его глобальной целью колонизации Марса.

 

— Мы поговорили о плюсах самоорганизации. Видишь ли ты какие-то минусы, по сравнению с классической иерархией?

— Возможно, только в краткосрочной перспективе, если всех нужно жестко мотивировать. Например, наступил кризис, и ты ходишь кричишь на всех, контролируешь, чтобы работали и что-то делали. Это заставляет стараться сильнее. Но с другой стороны, когда пришла пандемия, мы никого не заставляли. Все в агентстве и так прекрасно понимали, что сейчас сложная ситуация и нужно адаптироваться.

Из минусов для самих людей: если кто-то не может без внешней мотивации, не может сам себе поставить цель, себя контролировать и развиваться, то, конечно, в такой среде не сможет работать. Скорее всего, ему нужны начальники и руководители, которые будут говорить что делать. Но нам нужны лидеры, и мы стараемся их находить, потому что лидеры работают намного эффективнее.

 

— Расскажи подробнее, как вы пережили кризис 2020 и самоизоляцию? Изменилась ли команда за этот период?

— Кризис нас, конечно, изменил, но в лучшую сторону. Во-первых, мы отказались от большого офиса. Мы и раньше не особо были к нему привязаны — каждый сам решал приходить или нет. Сейчас арендуем маленькое помещение, в котором работает периодически человек пять. Команда тоже изменилась и продолжает качественно расти, потому что теперь у нас есть возможность нанимать крутых специалистов высокого уровня без привязки к Петербургу из разных городов и стран, а выбор вырос в десятки раз.

Нужно сказать, что адаптироваться нам было проще, чем другим компаниям, потому что контролировать удаленно сложно. На удаленке с самоорганизацией гораздо легче и эффективнее.

 

— Как думаешь, какая следующая ступень, планка в развитии самоорганизации в агентстве?

— Стратегическая, перманентная — это чтобы команда постоянно росла и пополнялась сильными лидерами. Ну и дальше всё это нужно автоматизировать — сделать классный интерфейс, где ты видишь всех людей: маркетологов, специалистов по всем ролям, их специализацию, сколько проектов у каждого, у кого какая оценка. Тогда руководитель проекта может легко выбирать себе в команду максимально сильных незагруженных специалистов. Мы сейчас как раз пишем такую систему.

 

— Круто, мне кажется, это отличное завершение нашего разговора. Главное, чтобы людей на роботов не меняли, но я думаю, что в интеллектуальном бизнесе это вряд ли станет возможно.

— Я считаю, что технологии должны помогать самоорганизации и людям быть эффективнее. Такой симбиоз. Сейчас системы нам сильно упрощают жизнь и позволяют быть продуктивнее.